张继锋:企业创新,成败在于“体系”

有人问:我国的科技创新水平怎么样?或许高居世界前列的专利、论文数目以及一些“上天”“下海”“入地”的项目可以证明;可另一方面,我国企业生产的汽车、水龙头,甚至马桶盖等日用品,却经常不能让人满意。思考创新能力的问题,要首先认识到基础科学、航天军工等国家项目与一般企业创新有所不同;其次,要看到我国企业总体创新能力与国外同行仍有较大差距。

党的十八届五中全会提出了包含创新在内的5个发展理念,对企业创新能力的提升寄予了厚望。如何把愿景变成可操作的具体措施,是企业亟须探索的命题,建立企业科技创新体系,可作为一个切入点和具体操作抓手。

某企业在10年前认识到一种精密机床在我国可能有发展空间,于是指示设计部门进行研发。企业负责人多次听取方案汇报并提出修改意见,研制工作延续了五六年。后来,设计人员希望建造样机、在实践中再逐步改进,而企业负责人觉得设计不完善而多次否决。后来,市场上类似产品已经很多,公司终于决定制造一台样机。然而样机出来后,性能却远不能满足设计之初的要求。随后,技术人员希望公司继续投入经费改进,但却因为资金紧张原因而不能如愿。最终,样机被搁置在仓库里。

研发人员对此案例找了很多原因,例如,设计人员多为机械工程师,缺乏包括电控在内的整体设计专家;设计之初没能吃透同类产品的设计原理;审查过程中不敢质疑领导的决定,考核方式不合理等等。

上述问题可能都存在,或许还不止这些,不仅每个问题都不容易解决,即使解决了单个问题,仍然缺乏总体的协调。类似问题在很多企业中屡见不鲜,无效的科研成果带来的浪费也不计其数。面对这一问题,企业到底应该怎么做?问题的关键在哪里?

在上述案例中,好企业的典型做法是遵循类似“过关制”的研发流程,一般是先进行市场调研,立项后,逐步进行概念设计、基础设计、详细设计、原型机制造测试、商业化生产等环节,每个环节对应一两个技术成熟度目标。不同阶段解决不同的问题,不能纠缠在一起。以前述精密机床项目为例,带病前行只能导致后期混乱,甚至全盘返工。

实践中,大企业的科研开发项目,一般只有一少部分能走完全部流程,很多项目在市场研究或原理设计阶段就终止了,这与科技创新过程带有不确定性、需要探索才能找到答案的本质相吻合。

合理的创新体系是科技创新工作顺利开展的重要保证。从国内来说,华为可以称作一个典范。1997年前后,华为已建立了有相当实力的中心研发机构。然而发展过程中也积累了很多问题,原因之一是以往的研究院出新产品的模式跟不上公司快速发展的节奏。后来华为聘请IBM做顾问,用两年多的时间对创新管理进行了改革,实施了以市场为先导的集成产品研发(IPD)流程,将中心研发模式打散为存在于各个事业部的动态研发团队。变革经历了巨大阻力,但华为发生了脱胎换骨的转变,新研发流程既科学又灵活,好的产品源源不断,为后面近20年的增长奠定了基础。从1997年到2014年,华为利润平均年增长47%,其中优秀的创新体系功不可没。

目前,我国多数企业没有建立这样的创新制度或体系,有的公司虽有,但制定得模糊、不合理或不易操作,常被人为忽略或改变,随意性大。曾有大型化工项目在投产后,因原料不适用不能正常工作,造成巨大损失。如果有规范的研发流程,在项目确立之初就将原料以设计基础的形式予以明确并严格遵守,这样的问题应该就能避免。

上世纪50年代,“两弹一星”系统工程有几万人参与,根据戚发韧等老同志的回忆,他们当时就采取了系统管理的流程,先对任务提出要求,之后进行总体设计,再层层分解,后面子系统的开发过程中也时时考虑对总体的影响,从而保证了时间前后一致和不同子系统之间的协调,这也是今天企业科技创新体系项目管理的核心。

具有一定规模的企业,需要有一个科学、规范的创新或研发体系,避免闷头进行作坊式的创新开发。科技创新体系以创新流程为主线,还包括辅助的人力资源、财务、行政管理、知识产权或法律等支撑部门,组成一个综合体系。一个明确的创新体系可以定义好各自的责任和相互之间的关系,使创新项目能够保质、保量、高效地完成,是提高企业创新能力的必经之路。

科技创新体系的建立或者变革不是一帆风顺的。在这个过程中,企业负责人应该思考,自己企业的创新存在什么问题,然后可以参考国内外优秀企业的经验并结合自身实践进行探索,而各级政府部门、科协组织和行业协会也可以发挥积极作用,支持、推动乃至参与企业的研发体系建设,为我国的总体科技创新提供管理层面的保障。

(作者系中国第一重型机械股份公司重型装备研究院副院长、国家“千人计划”专家)

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