要想提高创新力 从失败中挑刺

“我们这里需要更多创新,我们需要员工做更有创意的思考,并且更具创业精神。这几年来,我一直在提倡这件事,但情况似乎没有什么改变,真令人沮丧。”

这是一位客户最近的感叹,他是一家中等规模的专业服务公司的高管。让他沮丧的是,尽管他的组织鼓励员工利用每个机会去尝试新点子,但实际这样做的员工极为罕见。

我进一步问他,他所说的“鼓励员工利用每个机会”是什么意思。

他解释说,对创新的需要是一条线,贯穿了近日来的所有沟通。公司的高管再三强调,他们需要创新,否则会失去自己的立足点。他们讨论了错失市场良机、现在正在急起直追的一些具体事项。他们担心如果再多一些这类失误,公司将会失去在市场的领先地位。令人沮丧的是,公司的大多数员工都“听懂了”,但他们的行为仍然没有改变。

于是我问他,他如何对待组织内的失败。他不知道如何回答这个问题。之前他从来没有认真思考过这件事。他的第一个立即反应是,“(失败是)某种应该避免的事。”此话一出,他立即看出了这个回答的固有问题。

不幸的是,这个客户的故事在今日的组织中极为常见。企业需要做更多创新努力,这一点非常合乎逻辑,但随着时间的推移创新没有出现。原因很简单:这是情绪的问题,不是合不合逻辑的问题。创新的努力是有风险的,而且可能会(就定义而言)失败。而失败会让人感到刺痛。所以,如果你还没有想出如何从失败中拔出刺来,你将无法获得创新。

首先要定义什么是聪明的失败。你的组织中的每个人都知道成功是什么。那是你会列在日程表上的事情:增加收入,降低成本,推出一个产品等。知道什么是聪明的失败的人就少得多了,聪明的失败就是虽败犹荣,是应该被祝贺的那一类失败。那些是经过深思熟虑且精心策画的计划,由于某种原因而没有做起来。要定义它们,以便员工知道失败的可接受范围。如果你不定义失败,所有的失败看起来都很危险,这一来将会扼杀创意和创新。

在界定聪明的失败时需要考虑的问题是:在我们组织内什么导致聪明的失败?什么导致愚蠢的失败?具体来说,有哪些指导方针、做法或流程能够描述聪明风险的特点?我们能够向员工指出什么明显的例子,以展示聪明的失败吗?你希望员工清楚了解失败的正确和错误的方式。

下一步是不但要奖励成功,也要奖励聪明的失败。一旦你定义了聪明的失败,你要奖励它们,一如你奖励聪明的成功一样。这样做会发出一个强有力的信息,让员工知道在组织中什么样的行为是受到鼓励的。比如印度塔塔集团(Tata)的“创新远景”(Innovista)项目,他们不但颁发年度的最佳创新奖,也颁发最佳尝试奖;后者被称为“勇于尝试奖”(“DaretoTryaward”),是做了最周到的思考和良好执行的失败。他们在2008年首次推出这项项目时,很少有团队入围“勇于尝试”的奖项。后来大家都看到获奖者和其他奖项得主一同得到CEO的赞扬。到了2011年,有132个团队入围了这个奖项。塔塔集团周到的表彰,改变了员工对于冒风险的价值的看法。员工所冒的聪明风险增加了,创新点子的数量也随之增加。

最后,身为经理人,要让你冒风险的作法透明化;身为领导人,你是冒了风险才能坐上那个位子的。你获得了成功带给你的公平成果,也有过一些难忘的失败经验。要和你的部属分享这些事情。和他们分享你在这两方面是如何处理的,你如何犯了错,如何学会了减轻风险,如何处理不确定性,以及你如何成功。让他们看到你的决策过程,以及你如何权衡利弊得失。让他们知道,在尝试并学着冒聪明的风险时,你会支持他们。

道格·桑德赫姆(DougSundheim)担任领导力和战略咨询顾问已超过20年,协助领导者推动组织和个人的发展。

标签: 创业精神 创新创业

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